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设计的战略——IDEO

李敬峰     译

        IDEO的设计总裁说:“为了更好的发展、交流以及寻求一种策略,你必须想设计师一样的思考。”以下是他关于如何做到这一点的五个建议。——蒂姆.布朗
        一个企业某项策略的诞生,其本意是采取直截了当的措施来达到预期的目的,然而却适得其反以制造混乱而告终,这样的案例早已数不胜数。对于一个组织而言,一个制定好的策略应该是清晰明了的。它应当是一个路标,像领路人那样给盲目的人们指明他们前进的方向以及如何应对旅途中的种种艰难险阻。但可悲的是,我们常用的电子表格以及PPT演示文档这类工具并不能胜任这份工作。倘若你仅仅依靠语言和文字来阐释你的想法,那你只会很不幸的成为一个喋喋不休的说教者,没有人会理解或在乎你说的那些东西。比这更糟糕的是,语义的理解可以是很宽泛的,同样的一段话在不同的人听来有着完全不同的含义,尤其是当这些人所处的位置不同时。
        人们需要有发自其内心深处的一种互动——一个深存于他们内心深处的概念——关于你为何会做出这样一个决策以及你想通过这项决策来达到怎样的目的。设计便是为此而量身定做的工具,他能给你带来实实在在的成果。
        设计是通过一种具体的图示的方式来展示设计者的理念的,也就是说,设计本身选择了一种不会产生歧义的方式来诠释这个世界。设计师可以通过制作一个小短片,编出一段故事或是用连续的照片的形式帮助人们在虚拟的场景中去经历创作者意图描述的场景。据个例子,摩托罗拉公司想要开发一款市场上从未有过的产品。如果仅仅依照文字版的策划书来判断这是怎样一件东西,那公司里的每一个人都会对它有自己的理解。但如果摩托罗拉公司在电脑上制作出大家都能看到的三维模型或是每个人都能实实在在摸到的草模,那应该就不会再有任何的分歧和异议出现了。
        不幸的是,许多人仍然将设计定义在一个非常狭窄的范畴中。工业产品以及平面设计图形使我们经常能见到的设计成果,但并不能简单的认为这些就是设计活动的全部意义所在。我们平常使用的电脑软件是很专业的东西,但他们也是设计活动的产物。软件的制作人员必须设计出一整套的观念体系来支撑软件的各项功能。物流管理系统、英特网、公司的组织体系甚至我们做出的每一项决策,无一例外的都是经过设计思维加工后得出的实实在在的产物。事实上,几乎所有公司的所有职员在他们的日常工作中们都有运用过设计思维,只是他们并未完全领悟设计的真正含义。这样导致的结果就是,我们往往浅尝辄止,在将设计做到更好的问题上显得有些心不在焉。
        如果仔细研究商业发展史,会发现在历史上对于产品质量而言也有同样的事情发生。企业战略家盖瑞.哈默曾指出,当人们并不了解质量一词的真正含义时,他们从不关心它。但这并不代表它不存在,事实上,人们的生产活动一直伴随着产品质量问题——他们既制造出具有较好耐久度与可信度的产品,同时也制造出一些糟糕的单体。于是,类似与W.爱德华.德铭一类的思想家们就提出了质量这个概念—— 他们推演出包含其中的内在含义,并想方设法的改进它。当人们开始变得注意质量观念的时候,人造产品的质量也得到了戏剧性的提高。
        到那时,那些现在承担责任的人们将会去创造未来。那也就意味着,我们也要加入未来的建设中。由于大多数的产品是由他们投入市场,因此,我们的生活质量主要是由这些大公司所决定。因此,这样的公司就应该肩负起他们的责任并意识到自己的作用。那些大公司的员工们也应该充分发挥自己的作用。
        如果我们细想人类的进化史,我们就会看到一直在发生的有趣的发展。智人的成长过程总伴有连续的外部成功。体力的有限促使着我们去使用工具。随着时间的流逝,这些工具变得更大和更复杂。运输工具的发展也是外部进程的一部分。首先,马替代了双腿,然后出现了车轮,最后,各种各样的发动机组装成了火车、汽车和飞机。在20世纪,这种外部进程不仅适用于我们的体力,也适用于我们的智力天赋。从这些简单的组装零件,我们制造出了电脑。我们甚至还进化了我们的繁殖能力,Aldous Huxley 的科幻小说《勇敢的新世界》中就嘲弄了试管婴儿这一想法。
        同样的事情也亟需发生在设计领域内,组织成员们必须严肃认真的对待设计思维。我们需要花费更多的时间来让人们对设计者有一个正确全面的认识——这并非是因为设计本身的新奇或给我我们带来的惊喜,而仅仅只是因为如果我们用心对待设计,那设计将会走的更远。事实证明,设计思维无可争议的是生产力发展的催化剂,它适用于任何商业领域。也就是说,设计思维能带给你更多的灵感并让它们在市场上成为现实,从而给你带来实实在在的利益。你在哪些领域进行改革创新,怎样改革,改革哪些方面,这些都是需要运用设计思维来研究的问题。当你在制定决策的讨论过程中运用到设计思维时,你会发现你找到了一个强有力的帮手。你为之付出全部心血的最终目标,它会帮你实现,设计的力量深不可测。以下是IDEO的五条设计战略,供大家参考。

        直击市场
        任何一项真正影响世界的策略的制定,都是源于对市场以及客户最新最本质的洞察。只有当你身临其境的去了解你的市场上发生的一些事件时,你才能具备这种深刻的洞察力。就像我们的人事部主管简.富尔顿.苏瑞在他的著作《无计划行动?》(2005年鉴)中阐述的那样,“亲自观察和经历存在于在真实世界中的行为,是已被证实了的能够激发和启迪性灵感的有效方法。非凡的洞察力来自于对人们各种行为举止的认真仔细的观察和揣摩……并非所有机遇都明显的摆放在你的眼前。”
        通过研究客户与销售部工作人员的交涉过程,我们往往可以基于此而建立一整套的商业策略。一些知名品牌的服务商就非常善于发现并找出那些他们认为可以给他们带来商机的市场交涉经历。假设你经营着一条航线,那么驾驶一架别具特色的飞机航行在一条全新的航线上会给乘客们带来怎样的意外惊喜也许对你有着致命的诱惑。事实上,你完全可以在来回飞行的旅途中记录下乘客们沿途中发表的他们对该趟航班的看法。然后,当你基于这些记录在地图上标出一整条飞行航线的相关评价时,你就会懂得怎样才能找到一条使你的乘客们的飞行经历更加精彩而富有活力的航线。

        征募“T”型人
        无论你最终的目的是为了开发新型产品,新型服务模式或是新式商务,这都不重要,只要你能经常多角度的观察审视这个世界,你就会拥有一个很好的前景。你不能永远站在自己的角度去考虑问题,你同时也需要站在其他角度观察。多角度的看待问题能让你对这个世界有一个更深层次的更本质的认识,而且,还能带给你一个优秀的工作团队。
        我们的身边有这样一群人,他们有着强烈的好奇心并且喜欢钻研,以至于他们会很乐意的从事一些其他行业的人们所做的工作。我们一直在找这样的人,我们称他们为“T”型人。他们通常是机械工程师或是工业设计师。他们的主要工作内容就是做一些类似于给你完整的描述一下字母“T”竖直的那一笔的事情。但是,这类人又往往对其他诸如人类学等的学科又着异乎寻常的好奇心。他们广泛的涉猎于各行各业并且做其他行业学科的工作人员所做的事。因此他们往往能从不同的角度得到许多新颖的概念,并能从某些特定的行为当中判断出人们普遍的需求。这也正是在这条建议中你应当学会的东西——好奇心产生灵感。
        这样的一只团队往往是极度依靠经验阅历而工作的,你不要试图将这样一群人关在会议室里想方案,你应该把他们送到外面广阔的世界中去。然后,他们就会满载着笔记、照片甚至可能只是记录沿途见闻的随笔归来。于是,你发现他们的工作室的墙壁上一下子就盖满了照片、图标、曲线图等等很多能反映时下流行的一类东西。然后他们所有的人就开始在团队讨论中忙活起来,他们快速的探究着每一份资料并虚拟出一个个的场景。通过这种方法,他们便能探讨出一部分能够直击市场,具有较高经济价值和说服力的方案。这一切只是因为,他们所有的素材都来自于真实的生活。
        为想而做
        设计思考本身就是一个把抽象的概念具体化、实物化的过程。一旦你事先确立了一个方案,你就要开始打造这个方案。我们常用的手法是运用绘制效果图,制作模型或是短片。用这些东西来描述我们概念中的产品、系统或是服务模式。我们会快速的完成一些草模,尽管他们非常的粗糙原始,毫无精致细腻可言,但是它们却能让大家都能清楚的了解到我们的想法。我们这样做的目的并非是为了将模型做的多么多么逼真,多么多么的贴近于最终产品,而是为了获得一些反馈信息来帮助我们解决一些我们想要解决的问题。从某种意义上来说,我们是“为想而做”。
        当你迅速完成你的草模时,就意味着你已经开始着手进行你的计划了。在整个计划周期中,你早早的完成了这类工作会让你获得整个公司里最有价值的一笔财富:一帮具有敏锐的观察力的员工们。当你和你的团队成员们坐在一起并向他们展示你在未来一两年中将要投放市场的产品或是服务模式时,你便会在第一时间得到他们对于此事的真实看法:你选择的道路是正确的,或者不是。想要真正的认识失败与错误往往是一个过程:观察整个世界,概括人们的某些特定行为,提出一些设想,收集反馈信息。你需要认真的做每件事,并不断的重复这个过程直到你确定你已经为新产品的上市做了足够充分的准备。
        不久前我们与一家食品公司进行了一次合作。合作的内容是研究在他们的生产线上采用RFID技术的可能性有多大。在进行了几轮模拟生产以及信息反馈后,我们制作除了一段长约三分钟的短片。这个短片详细的描述了销售人员、消费者、后勤保障、气候、地域等一大批真实世界中存在的条件之间错综复杂的交互作用。这些都很真实的再现了RFID技术的运作状况。该短片迅速促进了基于RFID技术的一系列决策的发展。通过它,公司可以在第一时间里提供给我们需要的反馈信息——这些信息更加的切中要害——从而帮助我们进一步的完善整个系统。这种快速制作出的草模能帮助你切实的体验检测出你的整个系统的流程,并最终使你提交的策略计划更具说服力。
        用草模讲故事
        草模的使用是一个通过模拟的方式来评估方案的过程。它产生出一些回馈信息,使你可以依此做出具有针对性的修改。这种方法直观而切中本质,能很真实的反映出你的方案。
        几年前,一家名为VECERA的公司带着一项新技术找到了我们,这项新技术是基于“星际旅行”信息平台的,被称为“微笑苏格兰”的一种装置。他们开发出的这款装置约有打火机大小,你可以像项链一样的把它戴在脖子上。通过它,你可以迅速的跟同一网络上的任何人取得联系。这听上去很不错,但是在面对如何使人们相信这样的东西正是大家所需要的时,这个团队显得一筹莫展。于是,我们为他们做了一个五分钟长的短片来描述这样一个场景:在一个公司中,所有的员工都配有这种小玩意。而故事的主线围绕一个人如何运用这种信息交流媒介来指挥一个身处险境的团队在一片办公区内安全疏散展开。该短片详尽的表现出这样一个事实:在正常情况下,我们可以通过口头交流或是手机联络满足沟通的需要,但是在一些紧急情况下,就会显现出这种装置的优势所在。
        该团队用这个短片向客户们讲述了他们的故事,这使得他们赢得了更多的专项资金。而且,这还为该产品的进一步研发和上市做了非常好的宣传工作。这里面还有一个小插曲,就是我们起初认为这款产品会在写字楼一类的办公区内得到推广,而事实收到的反馈信息却是:VECERA公司最大的两类客户群是医院和火车站。
        尽管最终在市场定位上出了一点小小的差错,但这并不影响什么。因为在最初制定方案的时候我们已经对它做了各种测试和完善工作,而且,在整个推广的过程中我们还不断的重复这类工作。这样的举措使得方案本身就具有一种不断发展演变,自我完善的能力,当市场发生变化时,我们的方案也会随之而动。相对于那种单依靠抽象的语言文字描述的方案而言,你的工作会在一开始就胜人一筹。因为在前者模式下,只有等到你的最终成果摆放在人们面前时,你才能去测试它的好坏与否,而想要在此之前确定整个计划的可行度更是天方夜谭。要知道,想从抽象的语言文字中找到什么线索是不大可能的。倘若在方案的早期就制作一批草模供大家观摩检测,从某种意义上而言,这本身就是一种对方案的解析测评。运用这种方式,你能够使问题提前暴露出来,然后随着方案的展开逐步解决所有遇到的问题。这样做要高效的多。
        设计永无止境
        即使你完成了新的产品、服务系统或是工作流程从最初研发到上市的工作,对于你而言,也仅仅只是一个开始。这时的你会进入到设计的下一个阶段,在这个阶段里你可以有更多的时间来考虑,从而使得你的方案更加完美。“笔记本电脑”这个创意最初来自IDEO:“让你在键盘的上方打开一个屏幕……”——IDEO的创始人比尔.马格瑞杰是这项设计专利的申请者。从那以后,这个想法便被无数次的修改和再设计,直到我们今天看到的笔记本电脑的样子。这一切只因“设计永无止境”。一个企业的决策也应当是这个样子的。市场瞬息万变,企业的决策也要随机应变。而设计思维就是天生应付这种状况的利器。
        无论是在企业制定决策的层面上还是其他一些领域内,都归结为这样一个事实,若你想提高一个团队的作战能力,那你就必须在你的团队中尽可能多的运用设计创新思维。这样做可以让你头脑清醒,让团队成员随时明了你的进展,让你准确的判断每一步的对错,并使你能够快速的应付各种变化。可以说,这是你所能拥有的最具价值的技巧了。
        一些公司企业已经意识到这一点,并开始将设计创新思维运用到他们日常的工作中去。实际上,这并非是件很困难的事。万事开头难,最困难的往往是第一步—— 打破旧有的工作模式,走到广阔的大千世界中去。

 

 
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